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跟着好客户走向“百亿营收”

来源:米乐m6网页   更新日期:2024-10-13 04:13:25

  8月下旬,佛山市工商联组织了一场跨城研学活动,与民营企业家代表一起赴苏州、合肥走访百亿企业。借着此次机会,广东肯富来泵业股份有限公司(下称“肯富来”)董事长兼总经理陈迪第三次走访苏州汇川技术有限公司(下称“汇川技术”)。

  近年来,陈迪一直将汇川技术视为肯富来对标学习的对象。汇川技术是国内工控自动化领域的龙头老大,也被外界称作是“最有潜力追赶西门子的国产工业自动化品牌”。成立20年以来,汇川技术营业收入复合增长率持续保持在50%左右。2020年,汇川技术营收首次突破100亿元;2023年,汇川技术营收突破300亿元。

  肯富来与汇川技术在规模上相差甚远,但作为“创二代”的陈迪,决定选择看向这个更高更强的企业,既是基于行业相近,同时也为肯富来立下目标:像汇川技术一样,在未来三年里,实现盈利收入的翻番。

  现今坐落在佛山市三水区的肯富来,拥有相当长的历史,算起来今年已经有70岁。

  1954年,佛山五家私人小厂联合起来,成立了佛山机械厂,这就是肯富来的前身。1958年,依照产品的发展趋势,佛山机械厂更名为广东省地方国营佛山水泵厂。自此,泵产品成为肯富来的主导产品。

  2000年,佛山水泵厂转制成为非公有制企业——广东省佛山水泵厂有限公司,并于2015年实施股份制改革,更名为广东肯富来泵业股份有限公司。在国企阶段,肯富来就积累了深厚的技术基础,比如早在1967年就研制出大型水环真空泵,填补了国内空白;1984年引进西门子真空泵技术,并在此基础上研制出更加节能的真空泵。

  转制以后,肯富来进一步扩张,建成了位于佛山三水白坭、乐平和贵州遵义三个生产厂区,总占地面积29.8万平方米。同时,公司也持续攀登技术的高峰,啃下了全世界内的不少“硬骨头”项目。不过,受到战略规划及管理上的水准等方面的制约,肯富来的营收规模一直未能实现较大突破。

  陈迪于2006年进入肯富来,彼时他刚在海外结束学业。在读书时期,陈迪与父亲并没有二代交接班的想法。陈迪回忆,当时有更舒适的工作和生活可以再一次进行选择,但他并非“躺平”的性格,毕业后很坚定地选择回国并进入肯富来。在接班企业之前,陈迪似乎就已经继承了父亲干实业的精神。

  进入肯富来后,陈迪先在IT部门实习了半年,了解公司的经营情况。随后他进入销售部门,主要负责海外销售板块。当时肯富来海外销售已有一定规模,但大多数来源于于代工贴牌。陈迪面临的挑战是,要开拓自主品牌的海外市场。

  “这样的一个过程很历练我,原来做贴牌的时候,我们跟用户的交流很少,做自主品牌后,我们遇到了很多新客户,我们对产品、市场格局有了更深入的了解。”陈迪说,在这个过程中,他也慢慢意识到企业存在哪些短板,与同行存在哪些差距,并逐渐形成了对公司的定位与评价。

  到2010年前后,肯富来的规模增长陷入了瓶颈,但瓶颈不是来自于订单。实际上,随着国内工业的快速地发展,作为基础设备的工业泵需求旺盛,肯富来的订单处于做不完的状态。交付能力跟不上,限制了肯富来的发展。交付能力跟不上背后,是管理上的水准跟不上。

  2012年,陈迪结束了在采购部门的工作,开始担任公司副总经理,负责行政板块。他开始从管理的角度更全面地了解公司的情况,同时开始导入新的管理体系。“除了ISO9000以外,也开始导入职业健康和环境保护的体系。”陈迪说。

  当时,在行业内还鲜少有导入职业健康和环境保护体系的企业。陈迪主张的这些新的管理体系,起初在企业内部也有阻碍。“很多人觉得做好产品质量就好了,为何需要额外去做职业健康和环境保护的体系呢。”

  但在陈迪看来,这个“提前量”工作很有意义。肯富来瞄准的是一批海外高端客户,虽然客户当下没有提出硬性要求,但未来趋势必然是逐渐重视职业健康与环境保护。此外,陈迪还引入了国际客户认可的管理体系评审机构。“我们尽可能地在管理上与国际接轨,多重维度提升客户的认可度,为未来跟更多高端客户合作做准备。”陈迪说。

  到2020年,陈迪开始担任董事长,随后两年时间他又大力开展调整改革,重点仍然是提升交付能力。“因为交付能力不足放弃了很多订单,常常是销售拿到了订单,生产部门完成不了,导致销售人员两头受骂。”陈迪说。

  在陈迪看来,公司的战略很重要,战略目标要清晰。“我们明确了要增长的目标,大家朝着这个目标去抢订单,扩产能,上新工具,而不是像过去一样没有一致目标,都‘磨洋工’。关键要让公司各个部门上下同心,左右协同,力出一孔,做到这三点,其实很多事情迎刃而解。”

  2020年以前,肯富来的营收一直徘徊在5亿元上下。2020年起,公司营收开始加速增长,并在2023年突破10亿元,成功翻番。陈迪相信战略与管理上的水准提升带来的后劲,他提出了未来三年再翻一番的目标,更定下了“百年企业”与“百亿营收”的长远目标。

  纵观肯富来的发展与变革,以客户为中心这一特点尤为凸显。在陈迪推动的一系列调整与改革中,他也始终注重跟着好客户走。不仅是管理体系要对标高端客户的要求,在品质上,肯富来也主动寻找好客户,挑战高要求。

  客户就是带领企业进步的导师,肯富来会邀请客户到企业观察并提出修改完善意见。“产品质量单纯从表面看是看不出来的,需要看过程控制。我们很乐意邀请客户到工厂去参观考察,给我们提出一些要求和指点。”陈迪说,这些宝贵的意见就是企业成长的财富。

  也是基于对客户口碑的重视,肯富来从来不在质量上做妥协。“不会为了尽快交货,或者盈利更多,就放松质量发展要求,质量不会受价格波动影响。”陈迪说。

  对质量的坚持也让肯富来收获了更多的国际客户,目前,肯富来的泵产品已经大范围的应用在挪威炼油厂、巴西淡水河谷、冰岛地热发电厂、越南尿素工程项目、墨西哥地热项目等国际项目上。

  主动赢得好客户,则是肯富来提升品质的重要路径。与中海油的合作,便是肯富来赢得好客户的代表性案例。当时,中海油海上作业平台的一个关键的泵坏了,由于该泵是国外进口,替换零部件也需要进口,从购进到修理安装好,要消耗长达8个月时间,并且价格昂贵。

  于是中海油向国内泵领域制造商发出邀请,这中间还包括肯富来。从来就没做过该类泵的肯富来决定“练练手”。“60多年制造泵的经验让我们有信心接受这个挑战。”陈迪说。最终,肯富来完成了挑战,制造出符合海上作业性能要求的泵,实现了又一个泵类的国产化。

  “你怎么样对待一个产品,怎么样对待、控制生产的全部过程,客户是看在眼里的。”陈迪表示,质量是肯富来赢得好客户信任最重要的筹码,也是肯富来打造“百年企业”的基石。

  1952年,美国学者阿尔·里斯首次提出了以客户为导向的市场营销理念。半个多世纪以后,中国企业华为提出了“以客户为中心”的核心价值观,并通过践行这一价值观,走向了全球顶尖企业行列。“以客户为中心”也慢慢的变成为慢慢的变多中国企业的共识。

  在任何时代,以客户为中心,都是商业的本质。在关于“创二代”如何接班、如何成长的话题中,以客户为中心这一点不常被讨论,但却尤为关键。“创二代”要如何感受一代创业的艰难,要如何把握行业发展的新趋势,客户就是最好的切口。

  “创二代”陈迪正是在开拓海内外客户的过程中,意识到企业的不足,并且以满足高端客户的真实需求为目标去提升企业,最终也取得了良好的业绩反馈。客户是“创二代”成长的好老师,也是“创二代”推动企业创新的好动力。

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